Beratung für effizientes Finanz-, Rechnungs- und Berichtswesen

Bei sinkenden Margen und steigendem Wettbewerb ist eine immer genauere Vorkalkulation von Neugeschäften erforderlich. Vertriebseinheiten benötigen Ergebnisse binnen Sekunden; durch die Nutzung eines entsprechenden Vorkalkulations-Tools ist dies möglich. Die Vorkalkulation muss konsistent mit Planung, interner Steuerung sowie Risikoreporting in Hinblick auf Methoden und Parameter sein.

• Erreicht ein Neugeschäft die gesetzten Profitabilitätsziele?
• Wie wirkt es sich auf die Profitabilität der Kunden- bzw. Kundengruppenbeziehung aus?
• Welche Risiken birgt das Geschäft?
• Werden Kundenlimits überschritten?
• Stehen diese Informationen dem Vertrieb in Echtzeit zur Verfügung und finden sich die Ergebnisse der Vorkalkulation in der Nachkalkulation wieder?

Wirtschaftliche und regulatorische Rahmenbedingungen sind wesentliche Bestandteile der Gesamtbanksteuerung. Damit Strategien umgesetzt werden ist eine Vielzahl an Themenstellungen zu berücksichtigen: Controlling, Risikomanagement & Kreditportfoliomanagement, ALM & Liquiditätssteuerung, Kapitalmanagement, Buchhaltung und Meldewesen. Zur Operationalisierung der Gesamtbanksteuerung ist eine systematische IT Umsetzung erforderlich. Das Data Warehouse muss sicherstellen, dass die fachlichen Anforderungen aus Controlling, Risikomanagement, Buchhaltung und Meldewesen vollständig abgebildet werden.

• Sind die Methoden der wertorientierten Steuerung konsistent auf alle Geschäftsbereiche kaskadiert?
• Können Risiko und Rendite integriert gesteuert werden?
• Wie effizient ist die Integration von Controlling. Risikomanagement, ALM, Buchhaltung und Meldewesen?
• Stehen alle risikoadjustierten Ergebnisinformationen zur Verfügung?
• Können die Ergebnisbeiträge unter Berücksichtigung aller Komponenten ermittelt werden?

Effiziente Planungsprozesse und ihre systemtechnische Umsetzung sind wesentliche Themenstellungen in der Planung, Budgetierung und Forecasting. Der Planungsprozess ist in vielen Banken zu einem Prozess mit enormen Aufwand geworden, dessen Ergebnisse in volatilen Zeiten bereits bei der Fertigstellung fragwürdig sind. Neben der Prozessoptimierung (Schnittstellen, Anpassungsschleifen, systemtechnische Unterstützung) stellt sich auch die Frage welche Inhalte bzw. auf welcher Aggregation diese geplant werden sollen, um die Komplexität zu verringern:

• Ist der Planungsprozess effizient bzw. die systemtechnische Umsetzung konsistent, schnell und anwenderfreundlich umgesetzt?
• Welche Zielwerte sollen gesetzt werden und wie können Potenziale erkannt werden?
• Wie kann der Aufwand für die Planung und das Forecasting reduziert werden und besser in die IT-gestützte Gesamtbanksteuerung integriert werden?
• Wie kann ihr Fachbereich bei Systemeinführungen für Planung, Budgetierung und Forecasting mit einer Kombination von tiefgreifendem Fach- als auch IT-Experten unterstützt werden?

Bei vielen Banken haben wir eine heterogene Reportinglandschaft beobachtet. Der resultierende unfokussierte Informationsüberfluss bindet Managementkapazitäten. Die Folge sind hohe Aufwände bei der Generierung einer Vielzahl isolierter und teils inkonsistenter Reports. Die flexible und automatisierte Bereitstellung von relevanten Informationen als Entscheidungsgrundlage des Managements ist eines der großen Kernthemen modern geführter Finanzdienstleistungsunternehmen. Frei werdenden Kapazitäten können besser für das Setzen von Steuerungsimpulsen genutzt werden. Eine Reihe von Themenfeldern kann optimiert werden – einheitliche Definition von Top Management KPI/Werttreiberbäumen, Methodik von KPIs/Kennzahlen und Standardisierung von Berichten und Prozessen, etc.

• Sind die definierten zentralen KPIs in Einklang mit der Unternehmensstrategie und den Unternehmenszielen?
• Stehen adäquate Frühindikatoren zeitnah und automatisiert zur Verfügung?
• Erkennt das Management die wesentlichen Entwicklungen auf einen Blick?
• Entspricht der Informationsgehalt und Detailgrad den Anforderungen der Adressaten?
• Wird ein themenübergreifendes und interaktives Reporting unterstützt?

Die Kosten- und Kapazitätstransparenz sind wichtige Steuerungshebel in Service- und Produktabwicklungseinheiten. Dies führt zu einer transparenteren outputorientierten Kosten und Prozessstruktur. Damit können Sie Produktivitätssteigerungen erreichen bzw. den Einsatz von Ressourcen optimieren.

Ergebnisse und Treiber der Prozesskostenrechnungen werden konsistent in der Gesamtbanksteuerung integriert – zum Beispiel „Management Informationssysteme“, „Vorkalkulation / Risk Adjusted Pricing“, „Budgetierung, Planung und Forecasting“

• Ist die Allokation der Kosten basierend auf der Inanspruchnahme bzw. dem Verursacherprinzip adäquat zugeordnet?
• Wie kann konzernweit die Produktivität gesteigert bzw. Ressourcen freigesetzt werden?
• Wie können Kostentreiber transparent dargestellt werden?
• Bei welchen Produkten, Kundensegmenten, etc. besteht der größte Hebel zur Kostenreduktion bzw. Effizienzsteigerung?
• Erfolgen diese Berechnungen effizient und sind sie IT-technisch umgesetzt?

Die Herausgabe des IFRS 9 "Financial Instruments" durch das International Accounting Standards Board (IASB) leitete das Projekt ein, den IAS 39 "Financial Instruments“ zu ersetzen. Damit stehen tief greifende Änderungen in der internationalen Rechnungslegung bevor.

• Welche Auswirkungen sind durch IFRS 9 in Hinblick auf das aktuelle Portfolio von Finanzinstrumenten sowie der Ausgestaltung der Verträge zu erwarten?
• Sind die Auswirkungen der Klassifikation und Portfolioanalyse bekannt?
• Welche Anforderungen ergeben sich daraus an das "Impairment" sowie "Hedge Accounting"?
• Welche Anpassungen an Verträgen und Prozessen sind vorzunehmen?
• Wie ist die aktuelle System- und IT-Landschaft aus- bzw. umzugestalten?

Die zunehmende Zahl an regulatorischen Vorgaben setzt eine integrierte IT-Finanzarchitektur voraus, in welcher Anpassungen flexibel und effizient vorgenommen werden können.

• Welche Schritte sind für die Etablierung eines zentralen Datenhaushalts notwendig?
• Welche Änderungen an Systemen und Datenhaushalten sind mit einer konzerninternen Umstrukturierung verbunden?
• Wie können Methoden zwischen Rechnungs- und Meldewesen sowie (Risiko)-Controlling vereinheitlicht werden?